Банга™
Завтра начинается сегодня. Новая стратегия
15 апреля 1999 года стало датой отсчета новой эпохи в истории Кременчугского автомобильного завода. Именно в этот день был подписан договор между Фондом Государственного имущества Украины и совместным украинско-немецким предприятием «Мега-Моторс» о покупке пакета акций Холдинговой Компании «АвтоКрАЗ».
Предприятие из государственной собственности перешло в собственность акционеров.
Новые владельцы активно занялись возрождением автозавода.
Согласно инвестиционным обязательствам перед государством, инвесторы в первую очередь погасили долги по заработной плате, рассчитались с Пенсионным фондом, государственным бюджетом. Эти платежи составили десятки миллионов гривен.
Началось вложение средств в восстановление производства. К сожалению, экономический кризис серьезно разрушил предприятие. Неработающее оборудование, текущие кровли, разбитый транспорт, деревянные туалеты на улице - таков тогдашний облик автозавода.
Предприятие было доведено «до ручки». Но это было не самое страшное. Главное - завод утратил доверие покупателей, а трудовой коллектив был существенно деморализован. Лишь немногие тогда верили в будущее «КрАЗа». Акционеры, понимая, что преодоление кризиса потребует энергичных и даже жестких мер, пригласили на работу в Холдинговую Компанию «АвтоКрАЗ» группу кризисных менеджеров, которую возглавил Владимир Васильевич Севернюк - в прошлом генеральный директор крупнейшего металлургического предприятия Украины - «Криворожстали». Он стал Председателем Наблюдательного совета ХК «АвтоКрАЗ».
Началась тяжелая работа по налаживанию производства, сплочению коллектива.
Не все шло гладко. «Мертвое» предприятие, никого не интересовавшее ранее, с началом подъема стали атаковать одна за другой комиссии, пошли проверки. Активизировались те, кто часто незаконно хотел «вырвать» у автозавода реальные и мифические долги бывшего владельца - государства.
Работа в тот период напоминала войну, а завод - осажденную крепость.
Команда руководителей, во главе с В.В. Севернюком и Председателем Правления Леонидом Ивановичем Назаренко, вместе с трудовым коллективом отстояла «КрАЗ», не дала его растащить и уничтожить ретивым, но мало смыслящим в производстве и не думающим о судьбе завода чиновникам и тем, в чьих интересах старались «государевы люди». В этом их огромная заслуга.
К сожалению, государство заняло роль наблюдателя, не оказывая никакой поддержки возрождающемуся предприятию.
За счет оживления рынка России, где тогда был бум закупок автомобилей со спецнадстройками для нефтегазового комплекса, улучшения организации, повышения дисциплины в 2000 году удалось удвоить производство автомобилей, а в 2001 поднять его до уровня 2000 единиц. Однако протекционистские меры, принятые Российской Федерацией по защите отечественных автозаводов, усилившаяся конкурентная борьба, нестабильный рыночный спрос, отсутствие и у руководства завода, и у менеджеров опыта работы с автомобилем как товаром привели к тому, что на конец 2001 года практически весь потенциал продаж был исчерпан. В 2002 год Компания вошла с пустым портфелем заказов и шаткой позицией на рынках сбыта.
Акционерам стало ясно - нужны новые подходы в организации сбыта, создание современных систем продаж автомобилей. Нужны новые тактика и стратегия маркетинга. Это главное!
Чтобы решить эту задачу, потребовались профессионалы, имеющие практический опыт работы по организации производства и реализации автомобилей в условиях рынка.
В апреле 2002 года на должность Председателя Правления - генерального директора Холдинговой Компании «АвтоКрАЗ» был приглашен Сергей Васильевич Сазонов.
Его знания, полученные на автомобильном факультете Запорожского машиностроительного института, многолетний опыт работы по организации производственносбытовой деятельности, приобретенный в акционерном обществе «АвтоЗАЗ», и, что немаловажно, опыт практического, масштабного управления экономикой на посту первого заместителя губернатора
Запорожской области позволили быстро разобраться в сложившейся ситуации.
Анализ показал, что основными факторами провала сбыта стали не только объективные причины, о которых было сказано выше, но и ошибки в ценовой политике предприятия, необоснованное сокращение товаропроводящих каналов, несоответствие структуры и методов работы сбытовых служб автозавода, требование для успешной работы на рынках, слабый кадровый потенциал, ошибки в расстановке кадров, в целом, неудовлетворительный моральный климат в коллективе.
Председатель правления возглавил работу по разработке плана комплексных мероприятий по организации новой системы продаж, развитию инфраструктуры сбыта, ускоренному формированию позитивного имиджа Компании в глазах покупателя.
Этот документ получил название «Новая стратегия маркетинга» и был представлен на утверждение акционерам в июле 2002 года.
Акционеры новую программу приняли и одобрили, после чего начался сложный процесс ее реализации. Не все шло, как хотелось бы. Не было полного взаимопонимания в команде руководителей. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, не сразу воспринял новые подходы.
Неконструктивная оппозиция переменам как со стороны тех, кто был заинтересован в нестабильной работе предприятия, «ловя рыбку в мутной воде», так и со стороны Наблюдательного совета, который глубоко не вникал в суть происходящего, тормозили весь процесс. Государство по-прежнему оставалось равнодушным к бедам Компании, более того, перестало выполнять свои обязательства, предусмотренные законом, в частности, по возмещению предприятию налога на добавленную стоимость (НДС). Ведь экспорт по-прежнему составлял львиную долю продаж. Долг достигал 30 млн. грн. Суды сменялись судами.
Необходимо отметить, что большую роль в решении проблем, поддержке нового курса руководства «АвтоКрАЗа» сыграло избрание весной 2003 года нового Председателя
Наблюдательного совета Алексея Юрьевича Кучеренко. Его опыт политика, депутата Верховного Совета Украины позволил увидеть главное и найти компромисс в отношениях между руководством предприятия, Наблюдательным советом и акционерами. Это дало возможность в целом сохранить правильный курс, удержать завод на плаву.
Одновременно шла перестройка заводской структуры. Из нее были выведены надуманные должности и подразделения. Структура завода и его штатное расписание были приведены к главной задаче - увеличению объемов продаж. В новой управленческой схеме приоритеты были отданы тем подразделениям, от которых, в первую очередь, зависел сбыт машин.
На основе управленческих моделей ведущих мировых фирм были созданы два новых для «КрАЗа» подразделения - Торговый дом и управление отгрузок, которые, стали активно влиять на формирование технической и производственной политики «КрАЗа», а главное улучшили работу с потребителями.
К сожалению, требования рынка не вписывались в традиционные сроки создания новых конструкций, в сложившийся уровень технологий, в целом производственный процесс, то есть всего того, что досталось в наследство от прошлых времен.
Необходимо было найти новые, нетрадиционные решения. И они были найдены в концентрации сил и ресурсов на важнейших направлениях: разработке конструкций автомобилей под реальные заказы, внедрении универсальных технологий, организации производства в строгом соответствии с заявкой, целевой рекламной политики.
Торговый дом стал главным заказчиком новых конструкций автомобилей с учетом потребительского спроса, заявляя конструкторам требуемые параметры вновь создаваемых моделей.
Было очень трудно. 2003 год стал годом испытания на прочность и новых подходов, и нового руководства, и акционеров в их желании продолжать инвестиции в завод и сохранять уверенность в завтрашнем дне.
«Где тонко, там и рвется», - гласит народная мудрость. Именно так и случилось в 2003 г.
Процесс перестройки предприятия в условиях еще только начавшегося восстановления авторитета автозавода, наработки портфеля заказов был на грани риска. Недостаток оборотных средств из-за невозмещаемого государством НДС, борьба дилеров «КрАЗа» за максимальные льготы, отсутствие у завода собственных каналов продаж мешали стабильному развитию предприятия.
А тут еще, как назло, не разобравшись, Министерство экономической политики Украины устанавливает для «КрАЗа» режим индивидуального лицензирования. Теперь, чтобы отгрузить продукцию, требовалась длительная и трудоемкая процедура согласования в различных инстанциях.
Так был наказан «КрАЗ» за свою неуступчивость, борьбу с чиновниками за справедливость.
Чрезвычайный режим практически парализовал на несколько месяцев работу автозавода. Был сорван ряд контрактов, завод потерял возможность реализации нескольких сотен автомобилей.
Хотя объем производства в этом году упал до самого низкого уровня - 848 автомобилей, «КрАЗ», акционеры, трудовой коллектив удержались и выстояли нем дне.
«Где тонко, там и рвется», - гласит народная мудрость. Именно так и случилось в 2003 г.
Процесс перестройки предприятия в условиях еще только начавшегося восстановления авторитета автозавода, наработки портфеля заказов был на грани риска. Недостаток оборотных средств из-за невозмещаемого государством НДС, борьба дилеров «КрАЗа» за максимальные льготы, отсутствие у завода собственных каналов продаж мешали стабильному развитию предприятия.
А тут еще, как назло, не разобравшись, Министерство экономической политики Украины устанавливает для «КрАЗа» режим индивидуального лицензирования. Теперь, чтобы отгрузить продукцию, требовалась длительная и трудоемкая процедура согласования в различных инстанциях.
Так был наказан «КрАЗ» за свою неуступчивость, борьбу с чиновниками за справедливость.
Чрезвычайный режим практически парализовал на несколько месяцев работу автозавода. Был сорван ряд контрактов, завод потерял возможность реализации нескольких сотен автомобилей.
Хотя объем производства в этом году упал до самого низкого уровня - 848 автомобилей, «КрАЗ», акционеры, трудовой коллектив удержались и выстояли. Альянс с давним партнером, официальным дистрибьютором
Кременчугского автозавода компанией «Альфатекс», укрепил позиции предприятия.
Это позволило на 2003-2004 гг. сформировать совместный план по выведению предприятия из текущего, но болезненного кризиса.
Следует сказать, что даже в этих труднейших условиях работа по развитию модельного ряда автомобилей КрАЗ не останавливалась.
Одной из разработок того периода стал автомобиль КрАЗ-бЗЗЗРЕ с правосторонним расположением руля. История его создания связана с тендером, который объявило Министерство обороны Пакистана в 2003 году на поставку более 1000 автомобилей для армии.
Впервые за историю существования автозавода, всего за несколько месяцев в 2003 году был создан автомобиль КрАЗ-бЗЗЗРЕ с правосторонним расположением руля, люком в крыше и платформой для транспортировки боевой техники. Одним из условий тендера было участие автомобилей в испытаниях в условиях торной и жаркопустынной местности Пакистана при температуре до +52 °С.
Вначале предполагалось, что в испытаниях возьмет участие автомобиль с правосторонним расположением руля КрАЗ-бЗЗЗРЕ. Однако по ряду причин, по договоренности с пакистанской
Правостороннее и левостороннее движение имеет древние традиции. Когда-то большую часть Европы покрывали дремучие леса. Сообщение между населенными пунктами осуществлялось но столь узким просекам, что на них еле разъезжались всадники. Обычно н всадники, и пешеходы вооружались мечами, висевшими слева, и щитами, которые они держали в левой руке. При встрече они старались расходиться так, чтобы прикрытая щитом сторона тела была обращена к встречному, то есть держались правой стороны. Эта традиция сохранилась и тогда, когда дороги расширились и появились телеги, кареты, экипажи, а затем - и автомобили. Во Франции такой порядок движения был закреплен законом в XX III веке м впоследствии распространился на все французские и голландские колонии.
А в том, что существует левостороннее движение, виноваты англичане. Как известно, Англия расположена на островах, и морской путь когда-то был единственным способом общения с другими странами. В портах всегда было огромное скопление кораблей, и они частенько сталкивались. Для наведения порядка морское ведомство издало указ, суть которого сводилась к правилу «держись левой стороны». То есть корабли должны были пропускать встречные сугда справа. Постепенно этим принципом стали руководствоваться и в сухопутном движении повозок и экипажей. А с появлением автомобиля сыграла роль известная консервативность англичан - они не стали ничего менять но отношению к автомобильному движению. Впоследствии это правило распространилось на все страны, находящиеся под влиянием Британии. Его до сих нор придерживаются Индия, Индонезия, Пакистан, Япония, Таиланд, Великобритания, Кения, Непал, Малайзия, Шри-Ланка, Австралия, Гонконг, Ирландия, Новая Зеландия, Сингапур, Ямайка, Мальдивы, Багамы.
В стороной на испытания был отправлен КрАЗ-6322 - модель с обычным расположением руля.
В течение года автомобиль проходил необходимые тесты, которые с честью выдержал. Инженер-испытатель Виктор Коршун рассказывает:
«Испытания автомобиля КрАЗ-6322 проводились во многих подразделениях различных родов войск Пакистана: перевозили армейские грузы, личный и прицепной состав по дорогам армейских полигонов и по неисследованным маршрутам. Температура воздуха при испытаниях достигала + 56 °С, что превышало нормативы технических условий.
Автомобиль показал себя с наилучшей стороны по проходимости. В Пакистане равного КрАЗу не было автомобиля. Местные его называли «кораблем в пустыне». Каждый этап испытаний оканчивался подведением итогов и показом высшему командному составу.
О преимуществах КрАЗа красноречиво говорит следующий случай. Один из пакистанских водителей попытался доказать, что он сможет на Mercedes Benz-2028-A/38 (6x6, грузоподъемностью 9 т) вытянуть 12-тонную артиллерийскую систему калибром 203 мм из капонира (укрытия). Для этого ему нужно было преодолеть стенку высотой до 500 мм. Много попыток не дали результатов, а наш водитель-испытатель Валерий Калюга на КрАЗе сделал это с первого раза».
По результатам испытаний КрАЗ-6322 занял первое место в борьбе с автомобилями таких известных марок как «МАЗ», «Mercedes Benz», «Hyundai».
К сожалению, из-за недостаточного финансирования тендер был перенесен, а затем и вовсе закрыт для КрАЗа. Опять политика взяла верх над логикой и здравым смыслом.
А на автозаводе к концу 2003 г. работа выровнялась, трудности были преодолены. С учетом сложившейся ситуации акционерами были приняты меры по пополнению оборотных средств предприятия. Все это создало необходимые предпосылки для дальнейшего движения вперед.